工作實踐法培訓

在我訪談過的女性朋友中，不少人有過這種經驗，從祕書轉爲管理額問•，祕書轉爲 印刷事業的經理.，辦事員到資訊技術研究所的硏究生•，科學硏究員到總經理等，不 I而足。
我自己就是一個例子。在多年的大學講師生涯之後，我決心調整自己的人生方 向。我進入一家專業機構擔任副總經理祕書。由於以注的管理工作資歷讓我很快適 應這份管理職務。

這個名詞的出現。
由於每個人的情況不同，離職的時間也長短不同，短至二、三個月，多則長達 十數年的也有。在就業市場日新月異的今天，一 一度就業者返回工作場域，必然會面 臨許多適應上的問題。而導師便能針對這方面的問題給予輔導，讓她們早日適應。

不依「晋陞」的規則的話，也是無益。這規則隨著層級的不同而有所不同。導師 能幫助你了解這些規則的變化。
導師也能幫助你突破玻璃天花板的阻隔。許多任職於大企業的成功女性都曾有 過女性上司同時也是其導師的經驗。這些導師在本身擭得提升的同時，也不忘提拔 自己的學生，並讓她們經驗到公司裏的重要事情。在導師的協助及指導之下，這些 女性穿過玻璃天花板，宛如它並不存在一般。

臨玻璃天花板阻隔的階段
導師還能協助另一煩職業婦女突破工作難關，也就是那些面臨r玻璃天花板」 的女性。「玻璃天花板」是晋陞過程中的一種阻礙，尤其發生在年齡在四十開外， 已屬資深管理階層的女性身上。

 服務創新模式
　　最后，領導者需要一個完整的流程來推進包括轉型在內的各種企業變革。憑借領導力和企業文化的貫徹，變革的流程可分為展望未來、快速行動、檢驗成果這三個階段（見圖表3）。展望未來這一階段當中首先需要建立愿景，明確現狀和期望之間的差距。將這種差距作為參考，制定戰略，隨即進入第二階段，然后動員大家執行方案。最后監控改進，鞏固良好成果，并與最初的愿景和目標比照，形成變革的循環。現在很多企業有進行變革的想法，但是不知道如何通過落地的措施積極實施變革。這一套經過驗證的流程將使得企業變革能夠更好地落地。這不僅是企業變革的流程，也是領導力和企業文化提升的過程。　領導力專家約翰·科特曾表示，企業變革若想成功，75%~80%靠領導，其余20%~25%靠管理，這個比例絕對不能逆反。這意味著在一系列導致企業變革失敗的原因中，核心就是領導力的失敗。因此，將轉型時期所開發的領導力內容融入到企業變革流程中，是必不可少的一環。從圖表3中可以看出，領導力和企業文化隨著整個變革流程的遞進而不斷提升，這就屬于領導力融入企業變革模式的體現之一。

—使得航空公司的重新設計與定位，不但符合經濟效益，同 時也佔盡時機的優勢。 最初國泰有改變公司形象的念頭是始於一項新的決定，那就是用空中巴士工業公司的新機隊 取代Lloll三星式機隊。對航空公司而言，改變企業形象的過程基本上是一場夢魘，但如果這樣的 改變是配合一隊新飛機的話，則又另當別論。其他方法通常會導致翻新工程的成本大幅增加(如重 新油漆整裝的費用)，或是機隊無法正常運作所引起的損失。所以說來，國泰預定在未來兩年以一 一十 五架新飛機取代原有十九架三星式客機的計劃，是促成這項決定的主要原因。 如果說機隊的更新計劃帶來了良機，那麼改換企業形象的決定其

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美國歷史和藝術； 第六階段焦點在世界歷史和藝 術(May, 1 993)。而Lanier (1986)也建議藝術學習的内 容次序可從自然、民俗、工業 和公共藝術等較熟悉的美感經 驗開始，再安排精緻藝術等較 不熟悉的美感經驗。 c.由簡單到困難排列一所謂困難 程度是依精密程度、完成程序 力而定，為順應兒童的學習，宜 由簡單到困難排列。而Bingham (1968)也曾說過：每一個美術 教學活動都必須從簡單到複雜來 排列。 d.由最感興趣（interest)的部分 開始一應用此一原則組織教材 次序時，應從最可能引起學生興 趣的部分開始。例如：美術史的 教學内容，老師可不介意年表， 而依學生實際的興趣來編學生預期

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教材的難度及複雜程度 安排那些先教、那些後教，是此 —原則探討的重點及其他學者 議下列五個原 則，可做為安排教材先後次序的 參考依據： 1)世界相關（worickelated) a.依空間（space)關係排列 -各單元次序是根據自然 (physical)的排列或現象的 空間關係而決定，此種順序 性原則包括：由近到遠、由 東到西等。 b.依時間（time)次序排列— 是指按照年代先後次序來組 織教材，常用在與歷史相關 内容上。例如：Michael (1 983)就提到美術史的教 學可依時間次序來排列，從 埃及、巴比倫、希臘、羅馬 直到現代來編排次序。 c•依物質屬性（physical attributes) 歹!J 一 如以大 的特徵做為

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