工作實踐法培訓

在我訪談過的女性朋友中，不少人有過這種經驗，從祕書轉爲管理額問•，祕書轉爲 印刷事業的經理.，辦事員到資訊技術研究所的硏究生•，科學硏究員到總經理等，不 I而足。
我自己就是一個例子。在多年的大學講師生涯之後，我決心調整自己的人生方 向。我進入一家專業機構擔任副總經理祕書。由於以注的管理工作資歷讓我很快適 應這份管理職務。

這個名詞的出現。
由於每個人的情況不同，離職的時間也長短不同，短至二、三個月，多則長達 十數年的也有。在就業市場日新月異的今天，一 一度就業者返回工作場域，必然會面 臨許多適應上的問題。而導師便能針對這方面的問題給予輔導，讓她們早日適應。

不依「晋陞」的規則的話，也是無益。這規則隨著層級的不同而有所不同。導師 能幫助你了解這些規則的變化。
導師也能幫助你突破玻璃天花板的阻隔。許多任職於大企業的成功女性都曾有 過女性上司同時也是其導師的經驗。這些導師在本身擭得提升的同時，也不忘提拔 自己的學生，並讓她們經驗到公司裏的重要事情。在導師的協助及指導之下，這些 女性穿過玻璃天花板，宛如它並不存在一般。

臨玻璃天花板阻隔的階段
導師還能協助另一煩職業婦女突破工作難關，也就是那些面臨r玻璃天花板」 的女性。「玻璃天花板」是晋陞過程中的一種阻礙，尤其發生在年齡在四十開外， 已屬資深管理階層的女性身上。

如果她當初決定繼續留在原來銀行的話，她也可能可以獲取她想要的職位與待 遇。但與導師討論後，她更了解自己想要的是什麼，於是她決心跨出步伐，加上導 師的經驗與智慧，給了她肯定自己的信心，以及再出發的勇氣。
這個例子同時也說明了離開原有的環境可能帶來的升級。你的確需要學習新工 作環境的文化，但同樣的，你也爲新工作環境帶來一股新的活力與視野。你投入新 的環境中，學習並比較不同的做事態度及方法，從而加强你自己的判斷能力和敞事 能力。

 服務創新模式
　　最后，領導者需要一個完整的流程來推進包括轉型在內的各種企業變革。憑借領導力和企業文化的貫徹，變革的流程可分為展望未來、快速行動、檢驗成果這三個階段（見圖表3）。展望未來這一階段當中首先需要建立愿景，明確現狀和期望之間的差距。將這種差距作為參考，制定戰略，隨即進入第二階段，然后動員大家執行方案。最后監控改進，鞏固良好成果，并與最初的愿景和目標比照，形成變革的循環。現在很多企業有進行變革的想法，但是不知道如何通過落地的措施積極實施變革。這一套經過驗證的流程將使得企業變革能夠更好地落地。這不僅是企業變革的流程，也是領導力和企業文化提升的過程。　領導力專家約翰·科特曾表示，企業變革若想成功，75%~80%靠領導，其余20%~25%靠管理，這個比例絕對不能逆反。這意味著在一系列導致企業變革失敗的原因中，核心就是領導力的失敗。因此，將轉型時期所開發的領導力內容融入到企業變革流程中，是必不可少的一環。從圖表3中可以看出，領導力和企業文化隨著整個變革流程的遞進而不斷提升，這就屬于領導力融入企業變革模式的體現之一。

當今95%的中國企業都還未達到全球化的程度，而是專攻本土市場，因此國際化領導力的開發對很多企業來說并非當務之急。對于他們來說，首要目標是開發團隊的領導力，也就是把企業家個人領導力注入到全員組織當中。
　　領導者應掌握不同情境當中的決策方式，這是塑造團隊互動和團隊領導力的重點所在。團隊決策有五種方式，分別為個人決策、少數決策、多數決策、共識決策和一致決策。我們習慣于個人決策、少數人決策，很難達成共識決策，但只有團隊參與的決策才能保證執行的效果。

實際上，企業的整個轉型流程是一個循環往復的過程，商業模式的創新和運營模式的再造都需要經過這樣的循環進行校驗，二者缺一不可。
　　的組織變革

首先，轉型是企業級的整體系統工程而非一招一式的改造。過去賴以生存的宏觀環境發生巨大變化之后，企業領導者應學會系統化地思考，提出新的企業價值主張。這需要以企業領導力的轉型作為起點，而轉型領導力中最為重要的就是構建愿景和建設團隊領導力。因為雖然很多卓越的企業家不乏遠見，但企業的中層應該如何跟上領導者的思路，戰略路徑應該怎樣規劃，怎樣設計實施方案，這都是企業轉型中需要考慮到的領導力問題。解決了轉型領導力的問題，才能夠針對企業的差距進行積極的企業級的持續創新，并重新構建企業轉型的兩個核心，即創新商業模式和再造運營模式。商業模式關乎企業的價值創造，運營模式關乎企業的運營效率。以這兩種模式為核心，制定落地的執行方案（即轉型戰略），從而使企業能夠產生持續的差異化的優勢。戰略的執行依靠組織的協同和推進，而這也關乎著企業文化的轉型。完成這樣一個循環以后，我們需要重新思考與企業轉型愿景的距離，積極調整所有相關的要素，開始下一個積極的循環。
　　中國企業轉型的系統框架